Instrumente des strategischen Managements

Phasen des strategischen Managements

Im Rahmen des strategischen Managements werden zukunftsweisende Entscheidungen getroffen, die sowohl die Unternehmensstruktur betreffen können als auch die unternehmerischen Prozesse und Systeme sowie die Unternehmenskultur und die strategische Ausrichtung des Unternehmens. Diese Entscheidungen werden nicht einmalig und ad hoc getroffen, sondern sind in einen integrativen Prozess eingebunden, der sich grob in die Phasen Analyse, Formulierung und Auswahl einer Strategie sowie Implementierung der Strategie unterteilen lässt.

Die Phase der strategischen Analyse umfasst die interne Unternehmensanalyse und die externe Umweltanalyse.

Die Phase der strategischen Analyse umfasst die interne Unternehmensanalyse und die externe Umweltanalyse. Die Umweltanalyse teilt sich auf in die Analyse der Makroumwelt und der Mikroumwelt. Gebräuchliche Instrumente sind die PESTEL-Analyse in Bezug auf die Makroumwelt sowie die Geschäftsfeldanalyse und die Branchenstrukturanalyse nach Porter in Bezug auf die Mikroumwelt. Erfasst werden vor allem Chancen und Risiken, die sich aus dem jeweiligen Umfeld für das Unternehmen ergeben. Gegenstand der internen Unternehmensanalyse sind dagegen die Stärken und Schwächen eines Unternehmens sowie dessen Kernkompetenzen, die zur Generierung von Wettbewerbsvorteilen genutzt werden können. Als Instrumente kommen etwa die Ressourcen- und Wertkettenanalyse in Betracht.

Die Ergebnisse der verschiedenen Analysen fliessen ein in die nächste Phase des strategischen Managements, die Formulierung und Entwicklung verschiedener Strategiealternativen. Aus diesen Alternativen wird dann diejenige Strategie ausgewählt, die vor dem Hintergrund der externen Rahmenbedingungen und internen Kompetenzen geeignet erscheint, die zuvor gesetzten Ziele des Unternehmens am effektivsten und effizientesten zu realisieren. Ein bekanntes Instrument dieser Phase ist die SWOT-Analyse, in der die zuvor ermittelten internen Stärken und Schwächen den externen Chancen und Risiken gegenübergestellt und daraus mögliche Alternativen entwickelt werden. Weitere Instrumente, die hier eingesetzt werden können, sind Portfolio-Analysen wie die BCG-Matrix oder Lebenszyklusanalysen.

Sobald die Entscheidung für eine geeignete Strategie getroffen ist, beginnt die nächste Phase des strategischen Managements. Hier geht es um die konkrete Implementierung der Strategie, das heisst, die unternehmerischen Strukturen und Prozesse müssen so gestaltet werden, dass sie die Umsetzung der Strategie unterstützen. Dies umfasst die Planung und Durchführung von Massnahmen in den einzelnen Unternehmensbereichen, die Zuweisung von Ressourcen sowie eine Erfolgskontrolle und gegebenenfalls notwendige Anpassungen. Ein Instrument der Implementierungsphase ist etwa die Balanced Scorecard.

Begriffe kurz erläutert:

• Balanced Scorecard: Instrument zur Verbindung strategischer Ziele mit Erfolgsfaktoren und Kennzahlen
• Portfolio-Analysen: Instrument zur Bestimmung und Bewertung strategischer Geschäftseinheiten
• BCG(Boston Consulting Group)-Matrix: Instrument zur Ableitung von Strategien aus der Gegenüberstellung von Marktanteil und Marktwachstum
• Lebenszyklusanalysen: Instrument zur Ableitung von Strategien aus der Betrachtung der jeweiligen Lebensphase eines Produktes oder Marktes

Marktanalyse: Auf welchem „Spielfeld“ ist das Unternehmen tätig?

Die Marktanalyse umfasst mehrere Teilkomponenten. Zunächst muss das Unternehmen bei dieser Analyse für sich die Frage beantworten, auf welchem Markt es tätig sein möchte. Eine Abgrenzung von Märkten kann anhand unterschiedlicher Variablen vorgenommen werden. So kann ein Markt z. B. anhand des angebotenen Produktes abgegrenzt werden (z. B. Markt für Pkw). Möglich ist aber auch eine Abgrenzung aus Sicht des:der Kund:in. In diesem Fall würde sich der Markt auf das Mobilitätsbedürfnis von Nachfragen beziehen. Wichtig ist eine exakte Abgrenzung, da das Unternehmen damit das eigene „Spielfeld“ und damit auch die Konkurrenten festlegt. Nach der Abgrenzung gilt es, den Markt anhand von quantitativen Grössen zu untersuchen. Unterschieden wird dabei nach dem Absatzvolumen (Menge an Leistungen, die ein einzelnes Unternehmen in einem Markt absetzt und aus der sich der Marktanteil berechnen lässt), dem Marktvolumen (Menge an Leistungen, die in einem Markt insgesamt von allen Unternehmen abgesetzt werden) sowie dem Marktpotenzial (potenzielle Aufnahmefähigkeit eines Marktes für eine bestimmte Art von Leistungen).

Konkurrenzanalyse: Wer sind eigentlich meine wichtigsten Wettbewerber:innen?

Auch bei dieser Analyse gilt es zunächst, eine Abgrenzung vorzunehmen und zu bestimmen, wer überhaupt als Konkurrenz betrachtet werden soll. Eine Abgrenzung kann zum Beispiel anhand der angebotenen Produkte, des Preisniveaus, der Entfernung oder auch der Befriedigung der gleichen Bedürfnisse von Kund:innen erfolgen. In einem weiteren Schritt sollten die Marktanteile bestimmt werden. Dadurch kann geschlussfolgert werden, welche Wettbewerber:innen den grössten Einfluss haben und die grösste Gefahr für das Unternehmen darstellen. Ein weiteres Element der Konkurrenzanalyse stellt die Identifizierung der Stärken und Schwächen der Mitbewerber:innen dar. Die Stärken und Schwächen können sich dabei auf unterschiedliche Objekte wie z. B. die angebotenen Produkte, den Service an Kund:innen, das Image, die Lieferzeiten etc. beziehen. Durch einen Vergleich mit dem eigenen Unternehmen kann in der Folge Verbesserungspotenzial aufgedeckt werden.