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Changemanagement vs. Transformationsmanagement

Changemanagement vs. Transformationsmanagement: Schlüsselunterschiede und Anwendung in Unternehmen

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Christiane | 12.05.2023 | Lesedauer 4 min

Unternehmen sind derzeit mit vielen Herausforderungen konfrontiert: Aktuelle Beispiele sind neben dem Klimawandel und der Digitalisierung etwa die Auswirkungen der Coronapandemie und des Krieges in der Ukraine, der demografische Wandel und der Fachkräftemangel oder der sich verschärfende internationale Wettbewerb. All diese Ereignisse bzw. Umstände erzeugen einen Veränderungsdruck und führen für viele Unternehmen nicht selten zu grossen Umbrüchen, sowohl in der alltäglichen operativen Geschäftstätigkeit als auch in taktischen und strategischen Bereichen. Im Zusammenhang mit der Frage, wie mit solchen Gegebenheiten umzugehen ist, fallen oft die Schlagwörter Change und Transformation bzw. Change- und Transformationsmanagement. Obwohl die beiden Begriffe dabei oft synonym verwendet werden, bestehen doch einige signifikante Unterschiede.

 

Das Changemanagement

Change bedeutet Veränderung, Changemanagement meint dementsprechend die systematische Steuerung von Veränderungsprozessen im Unternehmen. Häufig werden Veränderungen nötig als Reaktion auf sich ändernde Umweltbedingungen, die Unternehmen dazu veranlassen, Anpassungen vorzunehmen. Die Veränderungen können dabei einzelne Abteilungen oder das ganze Unternehmen betreffen, zum Beispiel in Form einer Optimierung von Prozessen, einer Einführung neuer Technologien oder einer Ausrichtung der Unternehmensstrategie in Richtung einer nachhaltigen Unternehmensführung. Gemeinsam ist diesen Veränderungen, dass ein vorhandener Ist-Zustand durch entsprechende Massnahmen in einen anvisierten Soll-Zustand überführt werden soll. Der Soll-Zustand wird zuvor klar definiert, sodass mit dem Changemanagement ein konkretes Ziel verfolgt wird. Eine geplante Veränderung wird in der Regel als Projekt behandelt, sodass es zwischen dem Change- und dem Projektmanagement zu Überschneidungen kommen kann. Ein klassischer Ansatz im Changemanagement zur Durchführung eines Change-Projektes ist das 3-Phasen-Modell von Lewin:

Unfreezing
Auftauen 💦

Die erste Phase dient der Vorbereitung. Hier gilt es betroffene Mitarbeiter:innen von den geplanten Veränderungen zu überzeugen und etwaige Widerstände abzubauen.

Moving
Bewegen 🤸

In Phase 2 werden die im Rahmen des Changemanagements erarbeiteten Massnahmen umgesetzt.

Refreezing
Einfrieren 🍨

In der letzten Phase werden die durchgeführten Veränderungen im Unternehmen verankert, sodass es zu einer Etablierung dieser Veränderungen kommt.

Bevor der Veränderungsprozess im Rahmen eines Change-Projektes initiiert wird, ist es zudem ratsam, alle Personen, die von den Veränderungen betroffen sein werden, das heisst Führungskräfte, Mitarbeiter:innen und gegebenenfalls externe Stakeholder, schon in die Planungsphase mit einzubinden. Da Veränderungsprozesse auch oft mit der Notwendigkeit einhergehen, gewohnte Verhaltensweisen und Strukturen zu ändern, ist eine frühzeitige Kommunikation mit allen Beteiligten ein wesentlicher Erfolgsfaktor für die erfolgreiche Implementierung des jeweiligen Change-Projektes. Zur Durchführung von Veränderungsprozessen steht den Unternehmen im Rahmen des Changemanagements eine Vielzahl an Instrumenten und Methoden zur Verfügung, wie zum Beispiel:

  • Instrumente des strategischen Managements etwa zur Analyse des Status quo, der Stärken und Schwächen des Unternehmens,
  • Instrumente des Projektmanagements zur Planung, Durchführung und Kontrolle der Change-Projekte,
  • Instrumente des Personalmanagements zur Identifizierung der vorhandenen Qualifikationen,
  • Massnahmen der Personalentwicklung, Workshops und Schulungen, um Mitarbeiter:innen für die Veränderungen zu qualifizieren,
  • Kommunikationsmassnahmen und Events, um das Personal von der Notwendigkeit der geplanten Veränderung zu überzeugen,
  • Mitarbeitergespräche zur Überwindung von Widerständen gegen die Change-Projekte.

Obwohl einzelne Change-Projekte, wie etwa die Umstellung auf eine neue Technologie, zwar in der Regel ein Ende haben, sollte das Changemanagement selbst nicht als einmalig durchgeführt und dann als abgeschlossen betrachtet werden. Aufgrund der dynamischen Umwelt, in der sich Unternehmen bewegen, sollte vielmehr ein regelmässiges Monitoring stattfinden, um gegebenenfalls notwendige Anpassungen an sich ändernde Rahmenbedingungen rechtzeitig vornehmen zu können.

Das Transformationsmanagement

Angesichts einer komplexen Umwelt, die sich in ständigem Wandel befindet, lässt sich zwar heute noch nicht vorhersehen, wie sich die Märkte von Unternehmen in den nächsten Jahren entwickeln oder wie die ökologischen, gesellschaftlichen und wirtschaftlichen Rahmenbedingungen aussehen werden. Unternehmen können jedoch heute schon Visionen entwerfen, um ihre Zukunfts- und Wettbewerbsfähigkeit zu sichern. Hier setzt das Transformationsmanagement an: Während im Rahmen des Changemanagements einzelne Change-Projekte als Reaktion auf veränderte externe oder interne Rahmenbedingungen angestossen werden und dabei auf ein konkretes Ziel hinauslaufen, sind Transformationsprozesse eher proaktiv angelegt, mit einem nicht klar definierten Ziel und daher ohne ein eindeutiges Ende. Zu Beginn eines Transformationsprozesses steht vielmehr die Entwicklung von Ideen für die zukünftige Richtung des Unternehmens, die sich im Laufe des Transformationsprozesses jedoch immer wieder ändern können, wenn sich neue Chancen oder Risiken ergeben. Aufgrund der einschneidenden Veränderungen, die mit einer Transformation verbunden sein können, umfasst der Transformationsprozess in der Regel das Unternehmen als Ganzes und nicht nur einzelne Abteilungen oder Unternehmensbereiche. Ein bekanntes Modell zur Gestaltung von Transformationsprozessen ist das 4-R-Modell:

4-R-Modell
R/1

Reframing:

Gegenstand des Reframings ist das Überdenken und ggf. die Änderung der unternehmerischen Identität. Mittels Brainstorming, Ideenworkshops und agilen Methoden wie Design Thinking sollen neue Vision gebildet und andere Perspektiven eingenommen werden, um gewohnte Strukturen zu durchbrechen und Entwicklungspotenziale aufzuzeigen.
R/2

Restructuring:

Innerhalb der Restrukturierungsphase erfolgt die Anpassung der unternehmerischen Prozesse und Organisationsstrukturen auf der Grundlage der Ergebnisse des Reframings. Ziel ist der Erhalt und ggf. die Steigerung der Wettbewerbs- und Zukunftsfähigkeit des Unternehmens.
R/3

Revitalizing:

Die Phase der Revitalisierung soll sicherstellen, dass die angestrebte Transformation für das Unternehmen nachhaltig positive Auswirkungen mit sich bringt. Dafür sind sowohl externe sowie interne Potenziale zu erschliessen und zu nutzen, wie etwa wettbewerbsrelevante Fähigkeiten der Mitarbeiter:innen, als auch eine Unternehmenskultur sowie Organisationsstrukturen zu schaffen, in der Agilität, Innovationsfähigkeit, Kreativität und lebenslanges Lernen gefördert werden.
R/4

Renewing:

In der Phase der Erneuerung gilt es die neuen Strukturen, das neue Selbstverständnis und die neue Kultur zu etablieren und zu festigen sowie die Mitarbeiter:innen zu qualifizieren und zu motivieren.

Die vier R als Ansatzpunkte oder Gestaltungsebenen einer Transformation sind dabei nicht als isoliert voneinander zu betrachten, sondern als integrativ und interdependent miteinander verbunden, das heisst, sie müssen aufeinander abgestimmt werden, um dem ganzheitlichen Charakter einer Transformation gerecht zu werden.

 

Zentrale Unterschiede zwischen Changemanagement und Transformationsmanagement

»Change fixes the past, transformation creates the future«.
Tanmay Vora, R&D Manager, BASWA

Changemanagement und Transformationsmanagement unterscheiden sich in erster Linie durch den ihnen zugrunde liegenden Planungs- und Zeithorizont. Change-Projekte verfolgen ein klar definiertes Ziel, dessen Realisierung kurz-, mittel- bis langfristig angelegt sein kann. Ist das Ziel erreicht, gilt das Change-Projekt als abgeschlossen. Transformationsprozesse sind dagegen langwieriger und in Bezug auf ihr jeweiliges Ziel nicht so scharf umrissen. Auch im Hinblick auf die mit ihnen einhergehenden Veränderungen besteht ein wesentlicher Unterschied: Change-Projekte betreffen in der Regel die Ablauforganisation eines Unternehmens, das heisst, als Reaktion auf veränderte interne oder externe Umweltbedingungen werden beispielsweise betriebliche Verfahren angepasst oder neue Technologien eingeführt. Transformationsprozesse setzen eher an der Aufbauorganisation von Unternehmen an, das heisst, das Unternehmen vollzieht im Zuge der Transformation einen tiefgreifenden Wandel, der sowohl zu einer Veränderung von operativen, taktischen sowie strategischen Prozessen und Strukturen als auch zu einer Veränderung der Identität und Kultur des Unternehmens führen kann. Das Transformationsmanagement ist damit umfassender als das Changemanagement, so das gilt: Transformationsprozesse sind immer auch Change-Projekte, wohingegen Change-Projekte nicht per se auf eine Transformation hinauslaufen müssen, sich aber dahin gehend entwickeln können. Die wesentlichen Unterschiede lassen sich wie folgt zusammenfassen:

Changemanagement Transformationsmanagement
  • Eher reaktiv: Change-Projekte sollen das Unternehmen an veränderte Rahmenbedingungen anpassen.
  • Eher Projektcharakter mit klar definiertem Ziel und häufig mit konkretem Ende.
  • Es gibt etablierte Methoden und Instrumente.
  • Betroffene Unternehmensbereiche können auf der operativen, taktischen und/oder strategischen Ebene liegen.
  • Der Planungs- und Zeithorizont kann kurz-, mittel- oder langfristig sein.
  • Eher proaktiv: Transformationsprozesse sollen das Unternehmen auf eine unklare Zukunft vorbereiten.
  • Eher Prozesscharakter mit unklarem Ziel und unklarem Ende, Konzept des lebenslangen Lernens.
  • Es können zwar die Methoden und Instrumente des Changemanagements genutzt werden, vielmehr wird jedoch auf agiles Denken und Trial-and-Error-Verfahren gesetzt.
  • Betroffen sind das gesamte Unternehmen, die Unternehmenskultur und die Unternehmensvision.
  • Der Planungs- und Zeithorizont ist langfristig.

Literatur zum Changemanagement und Transformationsmanagement

Für weiterführende Informationen zum Changemanagement und zum Transformationsmanagement können wir Ihnen unter anderem die folgenden Quellen empfehlen:

  • Lauer, Thomas (2019): Change Management: Grundlagen und Erfolgsfaktoren. 3., vollständig überarbeitete und erweiterte Auflage. Berlin, Heidelberg: Springer.
  • Müller, Markus (2020): Change Playbook: Veränderungen visuell und spielerisch begleiten. Freiburg: Haufe.
  • Pröbstl, Heike (2023): Crashkurs Change Management. Planegg: Haufe Lexware.
  • Stolzenberg, Kerstin & Heberle, Krischan (2021): Change Management. 4. Auflage. Berlin, Heidelberg: Springer.

Darüber hinaus enthalten die meisten aktuellen Quellen zum strategischen Management und zur Organisationsentwicklung sowohl Beiträge zum Changemanagement als auch zum Transformationsmanagement.

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